「売上は順調に伸びているはずなのに、なぜか手元に利益が残らない」「社長である自分が現場の火消しや細かい事務作業に追われ、経営の舵取りに集中できない」。
エンジニア数が30名を超えたあたりから、多くのSES経営者がこうした「成長の歪み」に直面します。
これまでは経営者の卓越したセンスとマンパワーで乗り越えられてきた現場管理も、組織が拡大するにつれて情報のブラックボックス化が進み、いつの間にか「利益なき繁忙」へと陥ってしまうのです。
SESビジネスの本質は、エンジニア一人ひとりのスキルという「無形資産」を最大活用し、いかに高い付加価値を顧客に提供し続けるかにあります。
しかし、日々の業務に忙殺される中で、案件の粗利管理やスキルシートの更新、エンジニアへの細やかなフォローが疎かになってはいないでしょうか。
本記事では、SES企業が陥りやすい構造的な課題を浮き彫りにした上で、属人的な管理から脱却し、データに基づいた「高収益な組織」へと進化するための具体的なステップを解説します。
どんぶり経営を卒業し、10年先も成長し続けるための「仕組み作り」のヒントがここにあります。
SES企業が陥る「利益なき繁忙」の正体
創業当初は順調だった売上と利益が、組織拡大（30〜50名規模）とともに乖離し始める。
「現場は忙しいのに、なぜか手元にキャッシュが残らない」。
この現象は偶発的なものではなく、SESビジネス特有の構造的欠陥が、規模の拡大によって顕在化した結果に他なりません。
ここでは、その主たる原因を「商流構造」と「管理コスト」の2点から紐解きます。
多重下請け構造による「中間マージン」の圧迫
SES業界において、利益率を最も大きく左右するのはエンジニアのスキル以上に「商流の深さ」です。
しかし、稼働率至上主義に陥ると、自らこの罠に足を踏み入れることになります。
例えば、エンド直なら80万円確保できる案件も、3次・4次請けとなれば各社の中間マージンが引かれ、50万円台まで下落します。
ここで経営者が陥る最大の失敗は、「待機を出すよりはマシ」という判断で、利益の出ない深層商流の案件にアサインしてしまうことです。
一見、給与分はペイできているように見えますが、社会保険料や全社の販管費（家賃、採用費、バックオフィス費）を割り振れば、実質的な営業利益はほぼゼロ、あるいは赤字というケースも珍しくありません。
つまり、「稼働率は100％だが、そのうちの3割は利益を生んでいない」という状態が完成します。
安易に手近なSESマッチングプラットフォームや既存の付き合いだけで枠を埋めようとする姿勢こそが、この「利益なき繁忙」の主犯なのです。
組織拡大に伴う「管理コスト」の肥大化
もう一つの要因は、組織の成長スピードに「管理の仕組み」が追いついていないことです。
創業期であれば、社長が全員の状況を頭の中で把握できていました。
しかし、社員数が増えればその属人管理は破綻します。
よくあるのが、現場からバラバラにチャットで来る勤怠や状況を、営業が手作業でExcelに転記し、それを経理が請求書にするという非効率なリレーです。
ここでは転記ミスや、契約更新の確認漏れによる機会損失が頻発します。
さらに、この混乱を「事務員の増員」という人海戦術で解決しようとするのは悪手です。
事務員1名のコスト（年300〜400万円）を利益率10%で賄うには、新たに数千万円の売上が必要になるからです。
ITツールや仕組み化で圧縮すべき業務を、人の手でカバーしようとすればするほど損益分岐点は上がり続けます。
「誰がいつ空くか」「今の採算は適正か」といった情報がブラックボックス化したままの管理体制こそが、見えない巨額コストとして経営を圧迫しているのです。
最大の課題は「稼働」と「収益」のアンバランス
SES経営において、最も神経を削る判断は「アサイン（マッチング）」の瞬間でしょう。
しかし、多くの企業ではこの判断が「目先の稼働」に偏りすぎており、経営を支えるべき「収益性」が置き去りにされています。
このアンバランスが、組織の成長を阻む最大の壁となります。
営業とエンジニアの「利益相反」というジレンマ
SES組織が拡大すると、営業担当者とエンジニアの間で、目指すべき方向性が食い違う「利益相反」が顕著になります。
これが、経営者を最も悩ませるジレンマの正体です。
多くのSES企業において、営業のKPIは「稼働人数」や「稼働率」に設定されています。
営業担当者にしてみれば、エンジニアを1日でも早く現場に送り込むことが最重要課題です。
そのため、本音では「商流が深くても、本人の希望と多少ズレていても、とにかく決まりやすい案件」を優先したくなります。
一方でエンジニアは、自身のスキルアップや給与アップに直結する「高単価かつモダンな環境」を求めます。
ここでよくある失敗例が、営業がエンジニアを「説得」して、不本意な案件に押し込んでしまうことです。
「次の案件は必ず希望を通すから、今回はこの現場で我慢してくれ」といった場当たり的な調整は、短期的には稼働率を維持しますが、中長期的にはエンジニアの不信感を買い、離職の引き金となります。
経営者は、営業が追う「数」と、エンジニアが追う「質」の間に入り、泥臭い調整に時間を奪われ続けることになります。
この調整コストこそが、本来経営戦略に割くべき時間を奪っているのです。
「待機回避」を優先した際のリスクと機会損失
SES経営者にとって「待機（未稼働）」の文字は、恐怖そのものでしょう。
1人待機が出るだけで、その月の利益が吹き飛ぶ。
その焦燥感から、判断を誤るケースが多々あります。
最も典型的な失敗は、「1ヶ月の待機を恐れて、低単価な長期案件で妥協してしまう」というパターンです。
例えば、以下の2つのシナリオを比較してみましょう。
- ・案A（即決・低単価）： 待機を出さないため、即決できる単価55万円（3次請け）の案件にアサイン。稼働期間は6.0ヶ月。
- ・案B（2週間待機・高単価）： 2週間じっくり営業をかけ、単価70万円（エンド直・1次請け）の案件を勝ち取る。稼働期間は5.5ヶ月（初月は半月稼働）。
直感的には「2週間も売上がゼロになる案B」を避けたくなります。
しかし、半年後の結果は以下の通りです。
- ・案Aの売上総額： 330万円（55万×6.0ヶ月）
- ・案Bの売上総額： 385万円（70万×5.5ヶ月）
2週間の待機期間があったとしても、わずか半年で案Bの方が「55万円」も売上が上回ります。
案Bを選んだ際に発生する「2週間の待機コスト（売上機会の損失）」など、単価差が生み出す利益によって、わずか2〜3ヶ月で回収できてしまうのです。
「待機回避」を最優先にすると、営業は決まりやすい（＝商流が深く、単価の低い）案件ばかりを拾うようになり、組織全体が「低単価・高稼働」の泥沼に沈んでいきます。
待機を絶対悪と決めつけるのではなく、「将来の収益を買うための投資期間」と捉える数値的な判断基準を持てるかどうかが、高収益体質への分かれ道となります。
| 比較項目 | 案A：即決・低単価 | 案B：待機・高単価 |
| 商流・種別 | 3次請け（妥協） | 1次請け・エンド直 |
| 月額単価 | 55万円 | 70万円 |
| 稼働開始 | 即日（待機なし） | 2週間後（0.5ヶ月待機） |
| 稼働期間 | 6.0ヶ月 | 5.5ヶ月 |
| 半年間の売上 | 330万円 | 385万円 |
| 半年間の差額 | 基準 | ＋55万円 |
| 1年間の差額 | 基準 | ＋145万円 |
属人的なマッチングが招く「粗利」のバラつき
マッチングの判断が、担当営業の「勘」や「経験」に依存していることも大きな課題です。
これにより、社員ごとの粗利率に極端なバラつきが生じます。
ベテラン営業であれば、「このエンジニアのスキルなら、この商流まで食い込める」と判断し、利益を最大化できます。
しかし、経験の浅い営業や、リレーション重視の営業は、付き合いのある協力会社やSESマッチングプラットフォームから流れてくる「埋めやすい案件」を機械的に割り振ってしまいます。
その結果、エンジニアAさんは粗利20万円出しているのに、同スキルのBさんは粗利5万円しか出ていない、といった不公平な構造が生まれます。
さらに深刻なのは、マッチングの瞬間に「このアサインで、社内にいくら利益が残るのか」というシミュレーションがブラックボックス化している点です。
エンジニアの給与、社会保険料、福利厚生費、そして現場への交通費。
これらを差し引いた「真の粗利」を、営業担当者が把握せずに契約を結んでいるケースが多いのが実情です。
「Excelの空き要員リストが埋まったからよし」とする管理体制では、会社全体の収益をコントロールすることは不可能です。
属人的なマッチングから脱却し、誰が担当しても「最低限確保すべき利益ライン」を維持できる仕組みを持たない限り、組織規模が大きくなるほど利益率は薄まり、経営の舵取りは困難を極めることになります。
脱・属人化！高収益を生むマッチング体制の構築
「あいつ（トップ営業）がいないと案件が決まらない」。
もし貴社がこの状態なら、組織として危険信号です。
属人化は担当者の退職リスクを最大化させ、会社全体の利益率を低く固定化させます。
誰が担当しても一定水準の利益を生み出す「仕組み」が必要です。
案件選定基準を「稼働率」から「粗利率」へ
多くのSES企業で飛び交う「稼働率はどうだ？」という言葉。
高収益体質へ転換するには、このKPIを「稼働率100％」から「粗利目標100％」へ根本から変える必要があります。
具体的には、以下の「案件受注の可否判定ルール」を策定し、全営業に徹底させてください。
- ❶「最低粗利額」の設定 単価だけでなく、給与・保険料・経費を引いた上で、「会社に最低15万円の粗利が残るか」を基準にします。これを下回る案件は、原則として「受注不可（NG）」とします。
- ❷例外承認フロー 戦略的に赤字や低利益で受ける場合（新人の経験積み等）は、営業の独断ではなく必ず「決裁」を通すルールにします。
最も避けるべきは、営業担当が目先の関係維持のために「勝手な値引き」をしてしまうことでしょう。
「予算が厳しいと言われたので…」という属人的な判断を排除し、「当社の基準（粗利◯万円）に満たない」と営業が胸を張って交渉できる基準を、経営者が公式に示すことが重要です。
スキルシートと案件情報のデータベース化
組織が30名の壁を超えると、「Excelとファイルサーバー」での管理は破綻します。
「最新のスキルシートはどこ？」「あの人はいつ空く？」といった確認作業に時間を浪費するのは終わりです。
ここでは、「情報の鮮度」と「一元管理」による仕組み化を解説します。
- ・エンジニアの稼働タイムライン 「今空いている人」だけでなく、「来月末に終了予定の人」を可視化します。これにより、1〜2ヶ月前から余裕を持って高単価案件へアプローチできます。
- ・スキルシートの「最新版」と「フォーマット」の一元管理 エンジニアが各自で更新したWordファイルが、個人のPCやメール履歴に散乱している状態は最悪です。 「誰が、いつ、どこを更新したか」を会社として一元管理し、常に「ここを見れば最新の経歴書が手に入る」という情報の単一ソースを構築してください。フォーマットを統一するだけでも、顧客への提案スピードは劇的に向上します。
【導入のメリット：機会損失の防止】
例えば、エンジニアAさんが空くことを営業Bさんは知っていたが、営業Cさんは知らなかったケース。
もしCさんがAさんに最適な「月80万円の案件」を持っていたとしても、情報共有がなければ月60万円の妥協案件で決まってしまいます。
この「社内のすれ違い」による月20万円の損失を防ぐためにも、同じ鮮度の情報の可視化・一元化は必須投資です。
営業と採用の連携強化によるミスマッチ削減
SES経営において「採用」と「営業」は車の両輪ですが、ここが連動していない企業が多すぎます。
採用担当が「いい人が採れた」と喜んでも、営業が「そのスキルは今売れない」と嘆く。
このミスマッチはすべて「市場ニーズとのズレ」から生じます。
これを解消するために、以下の連携フローを導入してください。
- ❶「受注」ではなく「失注」レポートの共有 重要なのは決まった案件ではなく、「断らざるを得なかった案件」の情報です。「今週、Go言語の案件を3件断った」「PMOの引き合いが急増している」といった生きた市場データを採用チームへフィードバックします。
- ❷案件ベースの「逆算採用」 「良い人が来たら採る」という待ちの姿勢を改め、共有データを元に「Go言語経験者なら単価80万で即決まる。だから年収600万出せる」と具体的な戦略を立てます。
営業の裏付けのないポテンシャル採用は、単に「待機要員」を増やすだけの自殺行為です。
「今、何がいくらで売れているのか」というリアルな情報を採用基準に即時反映させるサイクルこそが、入社即稼働・即利益化への最短ルートです。
離職を防ぎ利益を残す「エンジニア満足度」の向上
SES企業の利益の源泉は「人」そのものです。
どんなに優れた案件を引っ張ってきても、現場のエンジニアが数年で辞めてしまう組織では、常に採用コストを垂れ流し続ける「ザル経営」から抜け出せません。
エンジニアが納得感を持ち、長く定着することは、福利厚生ではなく「最強の利益最大化戦略」なのです。
単価連動型評価制度のメリットと注意点
エンジニアの離職理由で最も多いのは「自分の市場価値と給与の乖離」です。
これに対する有力な解決策が、顧客からの受注単価に一定の係数を掛けて給与を決める「単価連動型評価制度」の導入です。
【導入のメリットと具体的運用】
この制度の最大の利点は、評価の透明性です。
「なぜ自分の給与はこの金額なのか」という不透明な不満を、「単価を上げれば給与が上がる」という前向きな動機付けに変換できます。
運用時は、単純な「単価の◯％」という配分だけでなく、社会保険料の会社負担分やバックオフィス運営費、将来の待機リスクに備えた内部留保などを差し引いた「還元率の方程式」を全社員に公開することが重要です。
【よくある失敗例と注意点】
よくある失敗は、単価だけに固執して「会社の利益」を疎かにすることです。
還元率を高く設定しすぎた結果、エンジニアが体調を崩して休職した途端、その案件が赤字に転落するケースは少なくありません。
また、単価が下がった際に給与も下がるリスクについて、事前の合意形成が不十分だと、トラブルや大量離職を招きます。
制度を導入する際は、「最低保障給」の設定や、単価に現れない「社内貢献（後輩指導など）」を評価する加点項目を設けるなど、多角的な設計が必須です。
帰属意識を高める定期的なフォロー体制
「現場に放り出されて、会社からは放置されている」。
客先常駐がメインのエンジニアが抱くこの「疎外感」こそが、帰属意識を削ぎ落とす最大の要因です。
会社との接点が「給与明細の確認」だけになれば、より条件の良い他社へ移るハードルは極めて低くなります。
【具体的フォローの手順】
- ❶月1回の「1on1」の定例化： 「困ったことがあれば連絡して」というスタンスは機能しません。営業やメンターが、必ず月に一度、現場の状況をヒアリングする時間を仕組みとして組み込んでください。
- ❷キャリアパスの可視化： 現在の現場での経験が、本人の望むキャリア（例：上流工程へのシフト、特定言語の習得）にどう繋がっているかを対話します。「ただの稼働要員」ではなく「共に成長するパートナー」として接していることを示し続けます。
【よくある失敗例】
「飲み会」や「社内イベント」だけで帰属意識を高めようとするケースです。
現場で疲弊しているエンジニアにとって、無理なイベント参加は苦痛でしかありません。
本当に必要なのは、「現場での不満（過度な残業や人間関係など）に対して、会社が動いて解決してくれた」という成功体験です。
「自分の背後には会社がいて、守ってくれている」という安心感こそが、他社には真似できない強力な引き止め策となります。
「どんぶり経営」を卒業する数値管理の仕組み化
「売上は上がっているはずなのに、なぜか手元に現金が残らない」。
そんな不安を抱える経営者の多くは、現場ごとの細かい収支が見えていない「どんぶり経営」に陥っています。
勘と経験による経営から、数字という客観的な事実に基づいた経営へ舵を切る時です。
プロジェクトごとの収支をリアルタイムで可視化
SESビジネスにおいて、最も避けるべきは「決算まで赤字案件に気づかない」ことです。プロジェクトごとの利益を月次、あるいはリアルタイムで把握する仕組みを整えましょう。
【具体的な管理手順】
- 正確な原価の算出： エンジニアの給与だけでなく、社会保険料の会社負担分（概ね給与の15％程度）、福利厚生費、採用費の按分など、目に見えにくいコストをあらかじめ原価に組み込みます。
- 案件別収支表の作成： 「受注単価 －（原価 ＋ 営業経費）」を算出し、一目でその案件が会社にいくら残しているかを可視化します。
【よくある失敗例】
「売上－給与」だけで利益を計算してしまうケースです。
これでは固定費や社会保険料の負担増を吸収できず、気づいた時には会社全体の利益率が1〜2％まで低下しているという事態になりかねません。
経営判断に必要なデータ経営への移行
データが蓄積されると、次に打つべき一手が明確になります。
「どの商流が最も利益率が高いか」「どの技術スタックのエンジニアが最も早く決まるか」といった傾向を分析し、戦略に反映させます。
【データ経営による意思決定の例】
例えば、特定の取引先からの案件は決まりやすいものの、待機期間が長くなる傾向があるとデータで判明した場合、「その取引先との契約条件を見直す」か「別の高単価な商流を開拓する」といった、根拠のある決断が可能になります。
過去の数字を整理するだけの「守りの経理」ではなく、3ヶ月先の着地を予測して手を打つ「攻めの経営」を実現するためには、散らばったデータを一箇所に集約する土台作りが不可欠です。
まとめ：高収益SES企業へのアクションプラン
本記事では、SES企業が「利益なき繁忙」から脱却し、安定して高収益を叩き出すための組織改革について解説してきました。
属人化を排除し、仕組みで勝てる組織を作ることは、短期的には手間がかかるかもしれません。
しかし、エンジニアの満足度を高め、透明性の高い評価制度とデータに基づいた意思決定を導入することで、会社は必ず劇的に変わります。
【今すぐ取り組むべき3ステップ】
- ❶「粗利」を共通言語にする： 営業目標を「売上」から「粗利額」へシフトさせる。
- ❷情報の単一ソースを作る： スキルシートや稼働状況を「ここを見れば分かる」状態に一元化する。
- ❸未来の数値を握る： 3ヶ月先の契約終了予定を可視化し、先回りの営業・採用を行う。
経営者の役割は、現場の火消しに奔走することではなく、エンジニアと社員が安心して挑戦できる「強いインフラ」を作ることです。
今日から「どんぶり経営」を卒業し、10年先も成長し続ける組織の第一歩を踏み出しましょう。
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